迷思1：將「績效管理」和「績效評估」視為相同制度

工研院產業學院副執行長陳培光表示，企業提供薪酬、任用員工以及施予訓練與發展，都是為了達到績效的目的，而要了解績效就要進行評估。至於評估有兩種方式：一是相對評估（PA， Performance Appraisal，又稱為績效評估），另一種是絕對評估（PM，Performance Management，又稱為績效管理），相對評估是為了薪酬獎勵的目的而做的評估，至於絕對評估則是為了訓練及發展的需求而進行的評估。

「由於績效評估和績效管理的目的不同，因此採用的方法不一樣，所產生的結果自然也不同。」陳培光指出，績效評估的結果是評估式的，較主觀的描述；而績效管理所呈現的結果則是描述性的，較為客觀，而年終打考績，就是一種績效評估作業。但是企業如果只重視績效考核而忽略績效管理，要發展員工是有相當困難的。

陳培光以訓練跑步選手為例，說明「相對評估」與「絕對評估」的差別：「相對評估」的做法就是提供獎金，告訴參賽者跑第一名有5萬塊獎金，那麼大家自然會努力去爭取這5萬塊獎金；但是第二名、第三名也是很優秀的選手，他們和第一名的差距可能僅在毫釐之間，卻不知道如何去改進。

而「絕對評估」則是看一個人的表現和絕對標準（個人目標的差異），其做法諸如去告訴第二名選手衝刺的速度要再快一點、第三名的選手則是跑的時候身體要再壓低一點等等；換言之，是根據每位選手訂出的目標和他的實際狀況提出改進建議，並透過訓練來達到個人的目標。
陳培光同時指出，績效評估的主觀成分較高，所以結果大多採不告知員工為原則，例如：美國Fortune500大企業的薪資考核絕大多數採保密作業，因為主管很難解釋，除非不同的員工，在相同的環境，從事相同的工作，才能做此評估比較。

此外，美國心理學家曾統計，有80% 的人認為自己是群體中頂尖的20%，換言之，相互比較時，個人容易有自我膨脹的現象，多數人很難認同自己的薪資不如同儕。但是績效管理的結果就應該清楚的告訴員工，因為員工才知道應如何著手改善績效。績效管理和績效評估的差異請見【表1】。

迷思2：績效管理等於年底績效晤談

年終打考績，一直是主管最戒慎恐懼的時刻，因為績效考核直接影響獎金紅利和升遷，而這個結果又會牽動員工流動的敏感問題，因此，主管再沒有比這時更忙碌、壓力更大了。
但是這樣的現象，看在工研院產業學院副執行長陳培光的眼裡，正突顯出絕大部分企業對於績效管理和績效考核不明究裡的窘況。

「績效管理絕不等於年底績效晤談！」陳培光表示。績效管理是平常就要落實的工作，但為何大家總在年底才想到它？這是因為大家從最根本的認知上，就產生了混淆。

迷思3：相對評估的考績是可以做到絕對客觀的

相對評估要做到絕對客觀，只有在工作環境相同，工作內容相同的情境下才能達成，例如作業員在同一個生產線，做相同的產品，才能評估作業員做出成品的好壞良窳，藉此做客觀的相對評估。

另外，以不同環境，相同工作內容的汽車銷售為例，同一家公司的業務員在阿里山同一期間賣出10輛車子，另一位業務在台北東區賣出10輛車，業務主管應該認定誰的績效好呢?

阿里山與台北東區的銷售環境、客戶、銷售狀況都不同，業務員的業績目標應該有不同的設定，績效認定的標準也應有差異。在同一期間，若阿里山的業務能夠和台北東區的業務，賣出一樣多的汽車是更難能可貴，主管在評估時應把銷售環境等因素一併考慮。如此，業績效設定與評估應將環境、工作內容的異同因素考慮，才能做到客觀。

迷思4：只要目標達成，在組織中排名即可名列前矛

陳培光認為，目標達成與組織中的相對排名是無關的

舉例來說，假設優等生的合格分數是90分，而甲生得分85分，照理說並沒有達到目標；而留級生的及格分數為60分，乙生考了65分，顯然已經超越目標。如果以目標達成來打考績的方式來說，甲生的考績將不如乙生；但是，儘管甲生未達成目標，但他的表現優於乙生應是不爭的事實。前述錯誤的觀念可能導致員工不願意設定更具挑戰的目標。

迷思5：以職位高低決定考績的優劣

績效評估的另一個錯誤的迷思，是職位愈高，考績應該愈好。不同高低的職位，目標、責任、任務與貢獻都不同，不能一起比較。所以還是要根據每一位員工的工作角色所設定的目標是否達成來評估。

迷思6：績效晤談為衡量員工目標是否達成的工具

許多主管之所以對績效晤談感到困惑，其原因通常出在太過強調目標是否達成。如果主管能夠釐清績效管理的目的，是為了員工的訓練發展，就會在績效面談時將重點放在「指出員工如何可以做得更好」這件事，而不是只在乎員工是否達成目標。

因為通常組織當中除了主目標之外，還會有其他的子目標要達成，其間的達成優先順序及達成度等，各人有不同的認知，如果主管只一味的強調目標達成，將與部屬陷入無意義的爭執中；甚至有的組織在評估中還會設計「遠超越目標」、「超越目標」等項目，而這些其實都很難有絕對客觀的標準。所以陳培光認為，這時候應該把重點放在告訴部屬，哪裡可以做得更好，如此一來，績效面談對於組織長遠的發展反而更有利。

當面談的重點擺在持平地談員工的發展，那麼員工對於主管所提出的改進方向大多能虛心接受；但陳培光以他多年的觀察指出，許多主管在進行績效面談時常會將相對評估的考績告訴員工。由於績效評估和薪酬是綁在一起的，一旦牽扯到待遇，絕大多數員工不會願意承認錯誤，因為一旦認錯就代表加薪無望。如果主管將考績結果告訴員工，自然會引起很多情緒，不滿、感受到不公平的聲音將充斥於職場。因此主管一定要把薪酬和發展員工這兩個目的區別清楚。

做好績效晤談四大溝通技巧

績效晤談最重要的是透過諮商的方式，找到問題的癥結，並且一起找到解決的辦法。所以不論是任何職類，包括較容易量化的業務工作，或是強調品質的幕僚單位，甚至是HR要自我評估，由於績效晤談的目標都是一致的，所以使用的方法也相同。除了要避免落入晤談陷阱之外，工研院產業學院副執行長陳培光提供了幾點實用的溝通技巧：

1.三明治原則

陳培光建議做績效評估時，可採用「三明治」（即正-負-正）的回饋方式，例如先告訴員工過去有哪些事情做得很不錯，接著再提出需要改進的部分，最後再表達期許，讓員工對未來有充滿希望的感覺。而不要一開始就批評員工，造成對方的壓力。Ｘ千萬不要這麼說
Michelle，妳辦的訓練實在很爛！
○你應該這麼說：
妳的訓練辦得很好，滿意度有4.5以上，但是時間控管上出了點問題（譬如延遲幾天），如果時間的控管上可以掌握的更好，那就太棒了！

2.對事不對人

面談的客觀性很重要，要針對事情來談而不是針對人，而不要讓部屬有遭受人身攻擊的感受。
Ｘ千萬不要這麼說：
妳的訓練通報實在太糟糕了！
○ 你應該這麼說：
妳的訓練通報忘了列出訓練課程的正確時間和上課地點喔。

3.用「我們」為主詞而不用「你」為主詞

溝通面談是要一起找到問題、解決問題，所以盡可能不要造成緊張氣氛：談話當中要讓部屬感覺主管是和他站在同一陣線上的。而不要造成主管一味在指責部屬的錯覺。

Ｘ千萬不要這麼說：
你看！這一季業績這麼差，你說說看怎麼辦？！
○你應該這麼說：
這一季業績不理想，我們是不是得想個辦法解決？

4. 聚焦在員工可掌控的事

面談的重點應聚焦在員工工作上可掌控的事上，不談員工不能控制的事。例如：產品製造品質不好，就認定是品管人員的責任，而沒有考慮品質不好的原因，以及是否為品管人員在工作中可以掌握的範疇。
Ｘ千萬不要這麼說：
公司的離職率應該由HR部門負責。
○ 你應該這麼說：
請HR同仁在三月一日完成同業的薪資調查報告，並且在五月底前完成公司的留才方案。

怎樣對研發人員進行績效考核？

隨著市場競爭的日趨激烈，現代企業對研發活動越來越重視。對研發人員實施科學、合理、公正的考核，已成為績效考核工作的一個重點。但是由於研發人員的工作與一般的生產工人、操作人員相比具有複雜性、創造性，因而在考核實施上存在一定的難度，使得對研發人員的績效評估、考核成為困擾企業人力資源部的一大難題。如何解決這一難題，本文對此進行初步探討。

一、研發人員績效考核的原則

研發人員是企業技術創新的主體，他們的工作成果直接影響著企業的效益和競爭力。對於研發人員的績效考核應遵循以—廠原則：

(一)結果考核與行為考核相結合，以結果考核為主對於研發人員來說，在考核中如果過於強調對行為的考核，會帶來一系列的錯誤導向。因為如果過於強調行為，員工會更關心做事的方式，而不是做事的結果。在現實中，我們經常碰到這樣的情況：一個不準時開會、從不加班加點、不注意搞好人際關係的研發人員卻能夠為企業設計新的工藝，為企業節省巨額資金、取得數項專利、在很有聲望的雜誌上發表論文、被特邀做學術報告等；另一個研發人員與他相反，行為上循規蹈矩，完全符合考核的要求，但沒有什麼實際的貢獻。假如過於重視行為評價，後者的得分會高於前者，你覺得合理嗎?當然，行為指標也是需要考慮的考核指標，但對於研發的整體業績來說就不那麼重要了。

(二)外評與內評相結合，以外評為主內部評價，包括進度、預算等評估是必要的，但過分強調內部評價是很危險的，因為內評很可能不太關心研發對企業的實際價值。內部評價作為企業內部的品質控制工具是很重要的。但是，評價的目的應該強調外評。外評非常重要，作用比較大，比如說用新工藝設計帶來的收益來衡量研發的效果。

(三)價值評估與產出評估相結合，以價值評估為主只對研發產出進行評估是不夠的，必須對研發為企業帶來的價值進行評估，即研發效果的評價。贏利性是企業的本質特徵，企業不會容許研發經理只用如下指標進行考核：擬訂了多少研究方案、發表了多少論文、做了多少設計、設計出了多少產品、做了多少次展示、獲得了多少專利、完成了多少項目……研發的效果更重要地體現在新產品的開發、成本降低、銷售量上升、產品改進、市場佔有率等方面。

(四)評價系統要儘量客觀

在評價研發業績時，數量是非常客觀的指標，但是，品質和成本資料往往是十分主觀的。儘管不可能用十分客觀的方式測評品質，但在設計評價過程時可以儘量減少主觀性。一個比較簡單的方法是盡可能用外在的資料來評價研發業績的品質。比如說，如果你想估計產品改進的價值，你可以請工程和製造人員來估計，而不是讓研發部門經理來估計他們成績的價值。

二、研發人員績效考核的流程

考核的流程通常包括績效目標設定、績效評價、績效回饋與溝通、績效改進等環節，迴圈進行。

(一)設定績效目標

1．目標設定原則

設立績效目標著重貫徹三個原則。其一，導向原則。依據企業總體目標和部門目標，層層分解，設立個人目標。其二，smart原則。即目標要具體(specific)、可衡量(measurable)、可達到(attainable)、相關的(relevant)、有時間限定(time-based)。其三，目標數量適中原則。目標不要太多，最多6—8個。

2．目標的設定

對研發人員來說，一般要設定業績目標和能力發展目標，業績目標由專案團隊目標分解到個人，能力發展目標則要研發人員根據高績效研發人員的能力要求，結合個人興趣來制訂個人的能力發展目標，在掌握的技術、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應目標，並制定達到該目標應採取的行動計畫。然後由上級根據企業目標進行認可。

（二)績效考核指標體系的設計

 1．設計的原則 

考核研發人員的首要原則是考核指標必須緊密結合企業戰略，如果企業的競爭策略是先於競爭對手推出新產品，就可以把上市時間(time to market)或產品開發週期作為首要的考核指標：如果企業的競爭策略在於低成本，則把產品成本作為首要要素。第二個原則是研發部門、研發小組和研發個人的考核指標必須息息相關，是由上而下的指標分解過程而形成的體系。第三是根據研發策略，平衡好長期性與短期性指標、績效指標與行為指標之間的關係。 

2．指標體系

(1)業績指標 

企業的研發人員主要分為專案經理、開發人員、測試人員等，對不同的研發人員，業績考核的指標有所區別。項目經理的業績指標主要有：新產品開發週期、技術評審合格率、項目計畫完成率、專案費用控制、客戶滿意度、團隊士氣指數等；開發人員的業績指標主要有：專案計畫完成率、專案流程、規範符合度、設計的可生產性、設計成本降低率等；測試人員的業績指標主要有：測試問題解決率、運行品質、計畫完成率、開發過程規範符合度等。

(2)行為指標 

對於研發人員工作行為的評估，可以從主動性、服從性、責任心、協作精神、工作合理性、紀律性等方面進行考評。 

 (3)能力指標 

可細分為業務知識、業務技能、計畫能力、判斷能力、解決問題能力、應變能力、人際技能、理解能力、學習能力、創新能力和領導控制能力(這項能力及以下能力適用於部門經理上的管理人員)、決策能力、指導説明下屬能力、組織能力、員工管理能力等。 

 考核的目的不同，考核所採用的指標體系也有所區別。如果要考評研發人員過去特定—段時間的工作表現，且考核結果將用於加薪、發放獎金、紅利等獎勵，考評指標體系主要為業績指標和行為指標；如果考核目的為員工前程發展，且考核結果將用於教育培訓、能力開發、升遷、調動等人力資源規劃與配置，考核指標體系應包括業績指標、能力指標和行為指標。各指標之間的權重也因考評重點不同而相應變化。

(三)績效評估

1．考核方式和方法 

對研發人員的考核一般可由人力資源部來組織，由自評和上級評相結合。

自評：就年初和年中設定的各項能力目標進行白評，由員工對過去一定時間內能力實現的程度進行評估。 

他評：由該員工的部門經理對員工的工作進行評估，主要對該研發人員在過去一定時期內所從事的一定任務，按照績效標準對績效考核的各項指標進行考評。

綜合評分：根據以上研發人員自評和部門主管評定的兩項得分進行加權，最終得出該研發人員績效評分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內的績效。 

對於考核方法，大多數企業在實踐中都是將幾種評價方法綜合使用，如目標管理法和行為錨定法等。 

2．考核週期 

產品的研究開發過程是一項歷時漫長的工作，因而對研發人員的考核週期相對來說比較長，可根據專案週期來定，但最長不超過—年。 

(四)持續溝通與績效回饋

研發人員可以說是企業的核心員工，對企業的生存與發展具有極其重要的作用。經常與研發人員進行溝通，瞭解他們的心理動態十分必要。如一家軟體企業的研發副總去檢查項目工作時，看了一名測試工程師的報告後，嚴肅地批評：“你的測試報告不及格。”兩個月後該測試工程師離職了。後來該工程師給企業寫了一封信，吐露了他離職的原因一僅是研發副總的一句批評。研發副總頗為後悔地說：“我對他的批評只是道出了實情，但如果事後我對他的進步予以表揚、鼓勵，事情完全會是另外的樣子。”可見，績效的溝通、輔導及回饋十分重要。 

溝通貫穿整個績效考核的全過程，而不只是在某個時點、某個環節—蔔交換資訊，首先，在績效目標的設定過程中，研發部門主管要與研發人員進行溝通，讓員工明確部門目標，説明他們根據部門目標確立自身目標。其次，對研發人員的考核指標和標準的確定，應該和研發部門的主管以及研發人員進行共同討論，獲取考評人與被考評人的認同。然後，在績效評估結束後，上級要把考核結果及時回饋給下級，並與下級進行溝通，以避免黑箱操作，同時有利於下級改進工作。 

(五)績效改進指導

績效評價結果回饋給員工後，如果不進行績效改進和提高的指導，這種回饋就失去了意義。績效改進指導主要幫助員工分析績效不足的原因或改進提高的機會，幫助員工尋求解決的辦法，並制定績效改進的目標、個人發展目標和相應的行動計畫，納入下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效考核迴圈。

markdown段落语法

4种列表方式

无序列表使用星号、加号或是减号作为列表标记：

*  Red
*  Green
*  Blue

等同于：

+  Red
+  Green
+  Blue

也等同于：

-  Red
-  Green
-  Blue

有序列表则使用数字接着一个英文句点：

1.  Bird
2.  McHale
3.  Parish

在标记上使用的数字不会影响输出的HTML的结果。当前使用有序列表形成的HTML依然为和标签。但是后续不清楚是否会对markdown语法进行有序支持。

列表之间的空行会使用段落标记填充

*  Bird 

*  Magic

会被转换为：

<ul>
<li><p>Bird</p></li>
<li><p>Magic</p></li>
</ul>

列表包含多个段落的处理方法

*  This is a list item with two paragraphs. 

    This is the second paragraph in the list item. You're
only required to indent the first line. Lorem ipsum dolor
sit amet, consectetuer adipiscing elit. 

*  Another item in the same list.

如果要在列表项目内放进引用，那 > 就需要缩进：

*  A list item with a blockquote:   

    > This is a blockquote
    > inside a list item.

如果要放代码区块的话，该区块就需要缩进两次，也就是 8 个空格或是 2 个制表符：

*  一列表项包含一个列表区块：

        <代码写在这>

如果在行首出现数字＋点的情况，需要在点后加上反斜杠

bear特性

这篇介绍bear的几个特性，后面也可以继续添加。

bear页面的三栏

bear可以分为三栏来表示：

• 最左边的是标签栏，用于对标签进行组织。这也是和一般笔记系统不同的地方，这样可以让作者自己来组织相应的标签来快捷显示，对于不需要的也可以不用显示，出奇的美好。
• 中间的为笔记栏，显示搜索形成的比较。bear支持几种方式的笔记搜索，在后面详细讨论。
• 最右边的是笔记栏，就是现在写东西的地方，笔记栏支持markdown语法，这也是bear的特点。同样的可以在笔记的右下角有一个笔尖的图标，这个图标里面也记录了不同的标签。做的比较好的是，还可以通过快捷键来生成这些图标，比如当前的列表图标，我们可以使用cmd+L来快捷支持。

标签

标签是一个比较有意思的东西，上面也讲过，这个和evernote这样传统的笔记整理方式不同。使用bear的标签我们可以指定自己的标签目录结果，组织文档可以更加灵活

默认的标签采用 #bear特性/bear标签特性 来显示。当前的bear只支持两级标签，需要多级标签的可能需要以后了。
标签还可以使用空格，针对带空格的二级标签，需要在最后加上一个# 。 #bear特性/bear带空格 特性#

笔记链接

mac可以支持笔记链接，使用[[ 加上 ]] 就可以 [[bear的几个特性]]

当字变为红色的时候，就表示链接添加成功。这里的笔记链接只能去找每个笔记的h1链接。

TODO

bear对TODO的支持也比较有意思。在行首添加 - 可以转为待办。 也可以使用快捷键 cmd+T来转换待办

• 学习如何开通TODO

在待办上打钩表示事情已经处理。

支持的集中搜索

bear支持以下几种搜索，这些搜索在中间栏的搜索笔记中就可以进行：

@todo, @task, @done, @code @tagged, @untagged, @files, @images, @attachments.

todo可以查看到所有的待办

task

done 查询所有的已经完成的

敏捷开发

敏捷=理念+优秀实践+具体应用

敏捷宣言

• 个体和交互胜过过程和工具 ———— 激发团队潜能，加强协作，提升沟通效率降低交流成本
• 可以工作的软件胜过面面俱到的文档 ———— 聚焦客户价值，消除浪费
• 响应变化胜过遵循计划 ———— 不断调整以适应变化

工作总结

已经出来工作整整两年半了，是时候把前面的工作做一个总结，并为以后做一个崭新的规划。
感觉在刚踏入社会的两年，学习到了很多，不仅仅是知识方面的，在工作方式和做人方面可能学到的更多。
在华为的这两年半时间，在解决方案部门，做过开发，做过交付，做过项目管理，做过测试。从运营做到运维接口人，做过上层业务开发，也做过底层物理设备管理。 开发过自主云运营软件，也交付研究过openstack。从Vmware到FS再到AWS，也研究过CA复杂的各种管理软件。玩过服务器，也玩过交换机，曾经讨厌的网络也征服了。回顾这快三年的时光，在知识面的广度这方面确实做得不错了，也见识了许多业界领先的东西，但总感觉有些知识需要更加的沉淀。每一段路都是在为未来积累，回首过去便是展望未来。

云服务管理软件开发

基于SSH架构的，集运营和运维与一体的数据中心云管理软件。

• Hibernate 属性查询， Hibernate Query 查询插件(eclipse插件)
• 云服务管理软件 SSH基本框架
• 日志系统 (系统日志、操作日志)
• SQL查询，复杂语句查询， 数据库性能日志，数据库锁表查询，数据库相关管理
• JasperReport，IReport
• HttpWatch
• Spring事物机制
• Maven工程搭建
• beyond compare
• eclipse工程整理
• Junit单元测试
• 字典值控制
• ICP－CI， 持续集成
• 一件安装脚本，出包脚本
• 运营业务流程
• 敏捷开发

德国展会管理软件Demo开发

基于统一风格的管理软件集成，将CA软件集成到云管理软件中，统一风格。

• Vcenter使用
• JQuery 前台框架
• jar 包签名
• jnlp java网络加载协议
• iframe
• CA 组件集成 (spectrum ehealth SDM SOI longkong)

统一硬件管理(防火墙管理)

防火墙硬件自动化管理，自动化下发配置。进行云数据中心的防火墙自动化配置，形成业务自动化以及安全自动化。

• Firewall防火墙自动化
• OSGI Spring
• 多线程，线程管理
• EA 设计
• ICP－CI持续集成
• MAVEN
• PG数据库、PT数据库管理
• JSON及相关解析方式
• 反射
• Dom4J 配置文件解析
• 正则表达式
• 网络，防火墙工作原理，基于AWS的云自动化管理方案

CA管理软件兼容性测试

• mib browser
• snmp 协议 snmp trap
• snmp相关管理方法
• wire shark
• CA IM 2.0 架构

spectrum 告警转发

数据中心告警管理。为spectrum提供告警转发功能，提供某些不见告警不完善，或者使用其他手段(如使用activeMQ)上报告警的情况下，做一个snmp代理来重新封装并转发告警。

• snmp agent
• snmp trap
• mib 文件的制作
• ActiveMQ (producer consumer) 中间件
• 安装包制作 shell script
• heartbeat
• Ant
• log4j
• Linux, shell
• java性能分析： JConsole , eclipse memory analyzer
• mib browser , trap viewer
• 配置文件解析，配置文件解析工具包
• 反射， 反射解析工具包

ITIL CMDB相关开发

针对数据中心ITIL流程设计与相关CA ITIL专业管理软件周边开发。 设计相应的ITIL流程，对CMDB及相关流程的实现。

• ITIL 管理流程
• CA ITIL 架构
• CMDB CMDB数据导入
• SOAP
• soapui
• ITIL SDM英文版专项适配开发

数据中心公有云、私有云、混合云项目交付

数据中心公有云项目交付（虚拟化＋统一云管理＋云监控＋运营管理组件）
四川联通种子云、贵州联通、广西联通、深圳超算中心、湖北移动

数据中心管理软件运营侧开发

• 多数据中心适配
• 多类型云平台适配

CA ITIL 项目设计及交付

• TAWAZUN数据中心ITIL流程设计
• 数据中心ITIL CA SDM项目交付

日本 DOCOMO NFV POC项目

• Openstack + KVM 底层云平台

数据中心实验室管理